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＞営業には資金が関係ないシステムが悪いのでしょうか
「悪い」とまでは言いませんが、
売上高と営業利益だけで評価するのは、現在の経済環境下では難しい点があると思います。
現在、ほとんどの企業は、モノが売れず、稼働率が低下し、在庫負担にあえいでいます。３月決算に向けて、在庫圧縮が至上命令となり、工場を止めてしまった企業も山ほどある状況です。
確かに、稼働率を上げれば、固定費（減価償却費、正社員の給料など）の負担を軽減できます。100個作るより、1,000個作れば、1個当たりの固定費負担は10分の1になるからです。稼働を上げれば、利益率が上がったような効果が見られますが、売上が減少する状況で稼働を上げれば、在庫が積み上がるだけ。すなわち、原価が在庫に化けてしまった・・・資金が倉庫に眠っている状態を作っただけのことになります。
100万円の長期在庫は、100万円の設備投資と同じ負担と言っても過言ではないと思います。売上がなければ、代金の回収はできず、一方で、仕入れの支払いは容赦なく期限が来るので、資金繰りに行き詰まり、最悪の場合は（黒字）倒産ということにもなりかねません。キャッシュ・フロー計算書が導入された理由のひとつは、このような情報を投資家などに開示するためです。もちろん、経営者もこのような情報をしっかりと分析して、経営判断をしなければなりません。
当社でも、毎月とは言いませんが、年に何度か、事業部ごとに売掛債権残高や固定資産の増減、それによってROE、ROAのようなもの、あるいはEVAのようなものを算出して、売上や利益だけでなく、ヒト・モノ・カネを有効に使っているか、投入資本に見合うだけのリターンを生み出しているか判定します。まあ、固定資産などを事業部ごとにいかに振り分けるかなど、困難、かつ、不平不満が残る部分もありますが、事業部を一つの会社として経営していくことが、今は重要という総意のもと実施しています。
＞営業には資金が関係ないシステムが悪いのでしょうか
「悪い」とまでは言いませんが、
売上高と営業利益だけで評価するのは、現在の経済環境下では難しい点があると思います。
現在、ほとんどの企業は、モノが売れず、稼働率が低下し、在庫負担にあえいでいます。３月決算に向けて、在庫圧縮が至上命令となり、工場を止めてしまった企業も山ほどある状況です。
確かに、稼働率を上げれば、固定費（減価償却費、正社員の給料など）の負担を軽減できます。100個作るより、1,000個作れば、1個当たりの固定費負担は10分の1になるからです。稼働を上げれば、利益率が上がったような効果が見られますが、売上が減少する状況で稼働を上げれば、在庫が積み上がるだけ。すなわち、原価が在庫に化けてしまった・・・資金が倉庫に眠っている状態を作っただけのことになります。
100万円の長期在庫は、100万円の設備投資と同じ負担と言っても過言ではないと思います。売上がなければ、代金の回収はできず、一方で、仕入れの支払いは容赦なく期限が来るので、資金繰りに行き詰まり、最悪の場合は（黒字）倒産ということにもなりかねません。キャッシュ・フロー計算書が導入された理由のひとつは、このような情報を投資家などに開示するためです。もちろん、経営者もこのような情報をしっかりと分析して、経営判断をしなければなりません。
当社でも、毎月とは言いませんが、年に何度か、事業部ごとに売掛債権残高や固定資産の増減、それによってROE、ROAのようなもの、あるいはEVAのようなものを算出して、売上や利益だけでなく、ヒト・モノ・カネを有効に使っているか、投入資本に見合うだけのリターンを生み出しているか判定します。まあ、固定資産などを事業部ごとにいかに振り分けるかなど、困難、かつ、不平不満が残る部分もありますが、事業部を一つの会社として経営していくことが、今は重要という総意のもと実施しています。
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