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みなさんのおかげでだいぶ参考になりました。どうもありがとうございました。

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＞間接費の負担がキツイなどと文句を言う事業部長がいるとしたら、経営センスを疑った方が良いでしょうね。

現場にはこの手の人が結構いて困ってますε=(-ω―;)フーッ

うちでは販管費配賦に加えて金利配賦も行っているんですけど
うちは利益が出てる部門だからその利益で営業キャッシュを回転させているはずだ。だから金利負担はおかしいって食いつかれたのがつい最近で・・・（一見なるほどと思い込まされそうですが）

うちの会社は案件ごとにシステム上の予算を組んだ時点で自動的に販管費と金利の自動負担が組み込まれるようにしてるんで現場各人が自然と配賦部分を含んで赤字にならない予算を組むようになってきましたけど、本音ではなかなか納得はしていない人も多いんだなぁと感じた今日この頃です。（愚痴っちゃった(-。-)y-゜゜゜）

＞間接費の負担がキツイなどと文句を言う事業部長がいるとしたら、経営センスを疑った方が良いでしょうね。

現場にはこの手の人が結構いて困ってますε=(-ω―;)フーッ

うちでは販管費配賦に加えて金利配賦も行っているんですけど
うちは利益が出てる部門だからその利益で営業キャッシュを回転させているはずだ。だから金利負担はおかしいって食いつかれたのがつい最近で・・・（一見なるほどと思い込まされそうですが）

うちの会社は案件ごとにシステム上の予算を組んだ時点で自動的に販管費と金利の自動負担が組み込まれるようにしてるんで現場各人が自然と配賦部分を含んで赤字にならない予算を組むようになってきましたけど、本音ではなかなか納得はしていない人も多いんだなぁと感じた今日この頃です。（愚痴っちゃった(-。-)y-゜゜゜）

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会社によって、事業部制の内容が違うので一概には言えませんが、

＞自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

という意味もありますが、経理、人事、総務、経営企画、内部監査といった間接部門は、会社として本来やるべき仕事であり、もし外部に委託したら金がかかる・・・

事業部を一つの会社とみなせば、そのような費用を負担した上で、最終的にその事業が儲かったかどうかを判断しなければならない・・・もし、分社化する時には、そこまで見て採算性を判断しなければならないという意味もあると思います。

間接部門は、利益を出さない、お助け部門という気持ちは必要ですが、会社経営には必須であり、間接費の負担がキツイなどと文句を言う事業部長がいるとしたら、経営センスを疑った方が良いでしょうね。

会社によって、事業部制の内容が違うので一概には言えませんが、

＞自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

という意味もありますが、経理、人事、総務、経営企画、内部監査といった間接部門は、会社として本来やるべき仕事であり、もし外部に委託したら金がかかる・・・

事業部を一つの会社とみなせば、そのような費用を負担した上で、最終的にその事業が儲かったかどうかを判断しなければならない・・・もし、分社化する時には、そこまで見て採算性を判断しなければならないという意味もあると思います。

間接部門は、利益を出さない、お助け部門という気持ちは必要ですが、会社経営には必須であり、間接費の負担がキツイなどと文句を言う事業部長がいるとしたら、経営センスを疑った方が良いでしょうね。

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＞自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

そうですね。

＞本社費を単に売上高で按分すると、不公平が生じるおそれがあるので、各部門の売上目標と粗利率目標から算出した「粗利額比」で本社費を割り振ったりしています。

これは各企業によって考え方ちがいますね。変更の場合は経営会議で審議されるでしょうね。

ありがとうございました。

＞自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

そうですね。

＞本社費を単に売上高で按分すると、不公平が生じるおそれがあるので、各部門の売上目標と粗利率目標から算出した「粗利額比」で本社費を割り振ったりしています。

これは各企業によって考え方ちがいますね。変更の場合は経営会議で審議されるでしょうね。

ありがとうございました。

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＞現場で認識すべき損益には販管費負担まで考えてやってもらう必要があるってことでやってます。

そうですね。この考え方ですね。

＞基準をころころ変えちゃ経営判断がそもそも不安定になっちゃうでしょうけど合理的な判断の基変更

監査の時にひっかかりますね。といよりも内部統制かな

どうもありがとうございました。

＞現場で認識すべき損益には販管費負担まで考えてやってもらう必要があるってことでやってます。

そうですね。この考え方ですね。

＞基準をころころ変えちゃ経営判断がそもそも不安定になっちゃうでしょうけど合理的な判断の基変更

監査の時にひっかかりますね。といよりも内部統制かな

どうもありがとうございました。

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こんにちは。

・各事業部へ配賦する理由と業績評価への影響

これは、本社の間接部門の人間は、自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

割り振らずに、本社費は、その支出だけ別途把握しておく、というやり方もあると思います。

本社費の割り振りを行い、業績評価に使う際は、直接部門がコントロールできる範囲の損益のみで評価し、その損益から、さらに、コントロールが不可能な本社費などの間接費用を割り振って損益を出す、いわば、営業利益と経常利益のような表示の仕方もあるかと思います。評価は、営業利益で行う、というように。

・配賦基準

当社では、同じ営業部でも、○○部門、○○部門とあって、それぞれ粗利率が異なります。
よって、本社費を単に売上高で按分すると、不公平が生じるおそれがあるので、各部門の売上目標と粗利率目標から算出した「粗利額比」で本社費を割り振ったりしています。

よりよい配賦方法があれば変えることもありますが、
ただ、基準はころころ変えるべきでないと思います。

以上、ご参考まで。

こんにちは。

・各事業部へ配賦する理由と業績評価への影響

これは、本社の間接部門の人間は、自分では稼げないから、という認識です。だから、営業部などの直接部門へ割り振る。

割り振らずに、本社費は、その支出だけ別途把握しておく、というやり方もあると思います。

本社費の割り振りを行い、業績評価に使う際は、直接部門がコントロールできる範囲の損益のみで評価し、その損益から、さらに、コントロールが不可能な本社費などの間接費用を割り振って損益を出す、いわば、営業利益と経常利益のような表示の仕方もあるかと思います。評価は、営業利益で行う、というように。

・配賦基準

当社では、同じ営業部でも、○○部門、○○部門とあって、それぞれ粗利率が異なります。
よって、本社費を単に売上高で按分すると、不公平が生じるおそれがあるので、各部門の売上目標と粗利率目標から算出した「粗利額比」で本社費を割り振ったりしています。

よりよい配賦方法があれば変えることもありますが、
ただ、基準はころころ変えるべきでないと思います。

以上、ご参考まで。

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管理会計の範囲ですので会社ごとの事情もあるかと思いますが

＞なぜ各事業部に配賦する理由はなんでしょうか

うちの会社では現場が直利しか管理しないとなると販管費を含んだ企業経営では赤字になってしまうって所から現場で認識すべき損益には販管費負担まで考えてやってもらう必要があるってことでやってます。

＞配賦する基準として売上高が一般的ですが、基準を変えることはよくあるのでしょうか

基準をころころ変えちゃ経営判断がそもそも不安定になっちゃうでしょうけど合理的な判断の基変更することはありえます。

例えば、売上割合から総人件費割合で配賦（人件費＝企業活動の実態）するとかいろいろありますね。

管理会計の範囲ですので会社ごとの事情もあるかと思いますが

＞なぜ各事業部に配賦する理由はなんでしょうか

うちの会社では現場が直利しか管理しないとなると販管費を含んだ企業経営では赤字になってしまうって所から現場で認識すべき損益には販管費負担まで考えてやってもらう必要があるってことでやってます。

＞配賦する基準として売上高が一般的ですが、基準を変えることはよくあるのでしょうか

基準をころころ変えちゃ経営判断がそもそも不安定になっちゃうでしょうけど合理的な判断の基変更することはありえます。

例えば、売上割合から総人件費割合で配賦（人件費＝企業活動の実態）するとかいろいろありますね。

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