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こんにちは。

通常は全額決済が当然ですが、
買掛も売掛も全額決済ではないようですね。

どのような業種でのことでしょうか？
その業種・業界ではそれが一般的なんでしょうか？

こんにちは。

通常は全額決済が当然ですが、
買掛も売掛も全額決済ではないようですね。

どのような業種でのことでしょうか？
その業種・業界ではそれが一般的なんでしょうか？

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ありがとうございます。
内金入金、支払です。・・・・はずかしいです。
はずかしいですが、何方かアドバイス頂ければ。

業種は繊維製品の卸売業です。
最近でこそ振込みが多くなりましたが
糸偏の業界は、以前はかなり内金払いのロング手形が多かったです。

弊社におきましては、売掛回収率は多少上がっていますが、
買掛支払は約８５％位の支払率です。

営業は全額支払を要求いたします、売上予定に対して
ダウン、粗利ダウン、仕入少し抑えて在庫はほぼ予定
通り。ところが回収率は５０〜６０％位。

他社様は商品代の入金、支払は１００％なんでしょうか？
支払枠と言う考え方はないでしょうか？

自分の業務も割愛して資金繰表（予定、実績）を作ろうと
考えています。
お願いいたします。

ありがとうございます。
内金入金、支払です。・・・・はずかしいです。
はずかしいですが、何方かアドバイス頂ければ。

業種は繊維製品の卸売業です。
最近でこそ振込みが多くなりましたが
糸偏の業界は、以前はかなり内金払いのロング手形が多かったです。

弊社におきましては、売掛回収率は多少上がっていますが、
買掛支払は約８５％位の支払率です。

営業は全額支払を要求いたします、売上予定に対して
ダウン、粗利ダウン、仕入少し抑えて在庫はほぼ予定
通り。ところが回収率は５０〜６０％位。

他社様は商品代の入金、支払は１００％なんでしょうか？
支払枠と言う考え方はないでしょうか？

自分の業務も割愛して資金繰表（予定、実績）を作ろうと
考えています。
お願いいたします。

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こんにちは。

結論から申し上げれば、お書きのように資金繰り表を
作成して管理する必要がありますね。

失礼ながら、かなり昔から繊維業界は構造不況業種などと言われてきましたが、徐々に改善傾向というところでしょうか。

私の業界は繊維業界ではありませんが、知人のいる宝石貴金属の卸業界では同じようなことがあるようです。
買ってくれた商品が、小売店側ですぐ売れるとは限らないし、売れるまで在庫となるために仕入代金の支払いは負担となり、支払可能額しか支払えない　ということでしょうね。
それを受けて卸業でも同様のことが起きる・・・という構図。

支払枠という考え方はやはりそれら業界の慣習と言えるものだと思います。
一般的には全額の支払が当たり前の条件ですから。

売上目標未達成、粗利ダウン、回収率＜支払率、在庫
という状況であれば動くほどに資金が不足してくる筈ですので、資金繰りは厳しいものと思われます。
営業さんの言いぶんも判らなくはありませんが、それを実行すると資金が不足し借入に依存するしかありません。

全額の入金がない場合の入金予定については、過去の回収率を参考にする以外ありませんね。
頑張って作ってみてください。

こんにちは。

結論から申し上げれば、お書きのように資金繰り表を
作成して管理する必要がありますね。

失礼ながら、かなり昔から繊維業界は構造不況業種などと言われてきましたが、徐々に改善傾向というところでしょうか。

私の業界は繊維業界ではありませんが、知人のいる宝石貴金属の卸業界では同じようなことがあるようです。
買ってくれた商品が、小売店側ですぐ売れるとは限らないし、売れるまで在庫となるために仕入代金の支払いは負担となり、支払可能額しか支払えない　ということでしょうね。
それを受けて卸業でも同様のことが起きる・・・という構図。

支払枠という考え方はやはりそれら業界の慣習と言えるものだと思います。
一般的には全額の支払が当たり前の条件ですから。

売上目標未達成、粗利ダウン、回収率＜支払率、在庫
という状況であれば動くほどに資金が不足してくる筈ですので、資金繰りは厳しいものと思われます。
営業さんの言いぶんも判らなくはありませんが、それを実行すると資金が不足し借入に依存するしかありません。

全額の入金がない場合の入金予定については、過去の回収率を参考にする以外ありませんね。
頑張って作ってみてください。

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遅くなりました、すいません。
営業からは、
仕入先に全額支払ってもらえないので、よい商品が
入らないとか、仕入コストが高くなるとか、全額払いの条件で
ないと仕入できない。

で、回収の方は得意先にお願いしているが回収できないとか
経理が言うように回収は出来ないとか
経理がお願いしてもいっこうに良くならない。

さらに売掛滞留ぎみの得意先の信用限度を下げると、売上に影響すると
営業が言う。

上記のようなトラブルがたまにあります。

資金繰実績や予定にもとずいて、数値で回収と支払状況を
納得してもらおうと思います。

ありがとうございました。
でも・・・上記のような悩みは私（業界？）だけでしょうか？
他に何か対策あればお願い致します。

遅くなりました、すいません。
営業からは、
仕入先に全額支払ってもらえないので、よい商品が
入らないとか、仕入コストが高くなるとか、全額払いの条件で
ないと仕入できない。

で、回収の方は得意先にお願いしているが回収できないとか
経理が言うように回収は出来ないとか
経理がお願いしてもいっこうに良くならない。

さらに売掛滞留ぎみの得意先の信用限度を下げると、売上に影響すると
営業が言う。

上記のようなトラブルがたまにあります。

資金繰実績や予定にもとずいて、数値で回収と支払状況を
納得してもらおうと思います。

ありがとうございました。
でも・・・上記のような悩みは私（業界？）だけでしょうか？
他に何か対策あればお願い致します。

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こんにちは。

営業さんは「自分が悪いんじゃない」と言いたいのですよ・・（笑）
でもこの悪循環を断たない限りいつまでもこの現状が続きます。むしろこのまま業況が拡大すれば更に悪化することも考えられます。
「変えなければ　変らない」のです。

その悪循環を変える大元はお得意先からの回収ですから、
経理　対　営業という構図での話しではなく、経営者自身の考えを変えてもらう必要がありそうです。（全社的な経営上の重要問題）
そして営業の責任者あるいは経営者自らが時間を掛けてお得意先に出向いて話合いをし、少しずつでも支払を増やしてもらう努力が必要であると感じます。

特に資金的な構図を変えるための水先案内人は主に経理が担当することが多いですが、それを実際の行動に移すのは現場の方々です。
色々な提案が考えられますが、「変える」ための具体的行動は先に書いたように案外と地道なものが多いものです。

＞資金繰実績や予定にもとずいて、数値で回収と支払状況を納得してもらおうと思います。
・・・とのこと、どうか頑張って取組んでください。

一つだけアイデアを。
今までお書きの内容からすると経常運転資金が多そうですね。そこで毎月の試算表から次の公式により求めてみて下さい。
経常運転資金＝受取手形＋売掛金＋在庫高−支払手形−買掛金
この額は通常の仕入・売上・在庫に関わる運転資金の必要額を示すもので、これが大きいほど必要資金も高いという訳です。
公式から単純に表現すると
（受取手形・売掛金・在庫高）は小さい方が良い、
（支払手形・買掛金）は大きい方が良い　　　となります。
つまり入金は早く、支払は遅い方が資金繰りは良い回転になります。

それともう一つは借入金・割引手形など有利子負債の合計額を求め、先ほどの経常運転資金と比較します。
理屈から言えば、有利子負債は必要な運転資金分である経常運転資金の額だけあれば足りる訳ですが、それ以上に有利子負債がある場合には通常の運転資金の回転の中で借入返済することは難しくなり、利益からの返済となってしまい資金繰りは苦しくなります。
この経常運転資金を超える有利子負債の部分を要利益返済借入金などと表現することがあります。

この二つの数値を月単位で過去何年分か（長い方が傾向が判ります）求めて、それを折れ線グラフで表現してみて下さい。または決算期末の残高による年単位でも構いません。これにより借入金の適正さを判断する一つの目安となります。
これは私が資金繰りをやる中で、上層部に対しての説明用にと以前考えて毎月算出しているもので、損益とは別の切り口から会社の状況を見ることができるものです。
銀行担当者にも大変好評を得ています（笑）。

数字を羅列するよりも、それをグラフ化して視覚に訴えるやり方の方が相手も理解し易いですよ。
長くなりましたが、是非頑張ってトライしてみて下さい。

こんにちは。

営業さんは「自分が悪いんじゃない」と言いたいのですよ・・（笑）
でもこの悪循環を断たない限りいつまでもこの現状が続きます。むしろこのまま業況が拡大すれば更に悪化することも考えられます。
「変えなければ　変らない」のです。

その悪循環を変える大元はお得意先からの回収ですから、
経理　対　営業という構図での話しではなく、経営者自身の考えを変えてもらう必要がありそうです。（全社的な経営上の重要問題）
そして営業の責任者あるいは経営者自らが時間を掛けてお得意先に出向いて話合いをし、少しずつでも支払を増やしてもらう努力が必要であると感じます。

特に資金的な構図を変えるための水先案内人は主に経理が担当することが多いですが、それを実際の行動に移すのは現場の方々です。
色々な提案が考えられますが、「変える」ための具体的行動は先に書いたように案外と地道なものが多いものです。

＞資金繰実績や予定にもとずいて、数値で回収と支払状況を納得してもらおうと思います。
・・・とのこと、どうか頑張って取組んでください。

一つだけアイデアを。
今までお書きの内容からすると経常運転資金が多そうですね。そこで毎月の試算表から次の公式により求めてみて下さい。
経常運転資金＝受取手形＋売掛金＋在庫高−支払手形−買掛金
この額は通常の仕入・売上・在庫に関わる運転資金の必要額を示すもので、これが大きいほど必要資金も高いという訳です。
公式から単純に表現すると
（受取手形・売掛金・在庫高）は小さい方が良い、
（支払手形・買掛金）は大きい方が良い　　　となります。
つまり入金は早く、支払は遅い方が資金繰りは良い回転になります。

それともう一つは借入金・割引手形など有利子負債の合計額を求め、先ほどの経常運転資金と比較します。
理屈から言えば、有利子負債は必要な運転資金分である経常運転資金の額だけあれば足りる訳ですが、それ以上に有利子負債がある場合には通常の運転資金の回転の中で借入返済することは難しくなり、利益からの返済となってしまい資金繰りは苦しくなります。
この経常運転資金を超える有利子負債の部分を要利益返済借入金などと表現することがあります。

この二つの数値を月単位で過去何年分か（長い方が傾向が判ります）求めて、それを折れ線グラフで表現してみて下さい。または決算期末の残高による年単位でも構いません。これにより借入金の適正さを判断する一つの目安となります。
これは私が資金繰りをやる中で、上層部に対しての説明用にと以前考えて毎月算出しているもので、損益とは別の切り口から会社の状況を見ることができるものです。
銀行担当者にも大変好評を得ています（笑）。

数字を羅列するよりも、それをグラフ化して視覚に訴えるやり方の方が相手も理解し易いですよ。
長くなりましたが、是非頑張ってトライしてみて下さい。

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ありがとうございます。
勉強になります。
疑問点なのですが、

かなり・・ずーと前から不良在庫（殆ど動かない）を
抱えている部署があります（内容のよい部署もありますので・・）
不良在庫が多額の為、運転資金が多くなります。

ですが仮に、決算時に在庫の評価減（基準は難しいと思いますが）
を行っていたら現預金の動かない決算仕訳だけで運転資金は
減少します。

でですが、かなり以前からの不良在庫や不良売掛金があれば
その分を減額して運転資金を計算するべきでしょうか？
又、運転資金が多いという事は、その金額がいつどのように何時まで
必要か、いまいち運転資金の金の動きがしっくりとしません。

売掛の減少、買掛の増加＝現金増加で逆の場合は減少と解りますが
運転資金とは・・営業になるほどと説明したいもので
理屈がはっきり致しません。
やっかいな事を申しませてすいませんがお願い致します。

ありがとうございます。
勉強になります。
疑問点なのですが、

かなり・・ずーと前から不良在庫（殆ど動かない）を
抱えている部署があります（内容のよい部署もありますので・・）
不良在庫が多額の為、運転資金が多くなります。

ですが仮に、決算時に在庫の評価減（基準は難しいと思いますが）
を行っていたら現預金の動かない決算仕訳だけで運転資金は
減少します。

でですが、かなり以前からの不良在庫や不良売掛金があれば
その分を減額して運転資金を計算するべきでしょうか？
又、運転資金が多いという事は、その金額がいつどのように何時まで
必要か、いまいち運転資金の金の動きがしっくりとしません。

売掛の減少、買掛の増加＝現金増加で逆の場合は減少と解りますが
運転資金とは・・営業になるほどと説明したいもので
理屈がはっきり致しません。
やっかいな事を申しませてすいませんがお願い致します。

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こんにちは。

経常運転資金の額が意味するものは、常にその分だけ資金が寝ている（ふきだまり）状態ですから、言わば会社が存在する間ずっと資金負担となる額のことです。
そこでお書きのような在庫の評価減があれば当然ながら算式から減額されますので、仰るとおり減少した数字で答えが出てきます。
でもそれでは何の意味もありませんね。
どうするかというと、その分（評価減、除却廃棄等）は別管理して、その両方を見ることになります。
経常運転資金の他にこれだけのお金が捨てられたのだ・・・・という見方です。

またその前段階にある長期の不良在庫や不良売掛金などはそのままで計算します。
なぜなら御社に借入金が全くないのなら別ですが、そうではなく通常の運転資金の借入金があるとすれば、不良在庫そして不良売掛金の元となっている仕入分のお金は借入金に姿を変えているからです。
それらは実際の代金回収が実現しない限り解決されません。
仕入代金は支払済み、回収が無いからその分を借入、そして借入の返済＋支払利息。
営業さん、あるいは経営者にこの理屈を判ってもらう必要があります。

経常運転資金の数字だけの増減を見てもその良し悪しは確かに判りづらいものです。
そこで姿を変えた先である借入金との比較で見て行く訳です。
まずは単純にある程度の長い年月分をグラフ化してみて下さい。
二本の折れ線グラフは接近してきているのか、あるいは広がってきているのか・・・？？

こんにちは。

経常運転資金の額が意味するものは、常にその分だけ資金が寝ている（ふきだまり）状態ですから、言わば会社が存在する間ずっと資金負担となる額のことです。
そこでお書きのような在庫の評価減があれば当然ながら算式から減額されますので、仰るとおり減少した数字で答えが出てきます。
でもそれでは何の意味もありませんね。
どうするかというと、その分（評価減、除却廃棄等）は別管理して、その両方を見ることになります。
経常運転資金の他にこれだけのお金が捨てられたのだ・・・・という見方です。

またその前段階にある長期の不良在庫や不良売掛金などはそのままで計算します。
なぜなら御社に借入金が全くないのなら別ですが、そうではなく通常の運転資金の借入金があるとすれば、不良在庫そして不良売掛金の元となっている仕入分のお金は借入金に姿を変えているからです。
それらは実際の代金回収が実現しない限り解決されません。
仕入代金は支払済み、回収が無いからその分を借入、そして借入の返済＋支払利息。
営業さん、あるいは経営者にこの理屈を判ってもらう必要があります。

経常運転資金の数字だけの増減を見てもその良し悪しは確かに判りづらいものです。
そこで姿を変えた先である借入金との比較で見て行く訳です。
まずは単純にある程度の長い年月分をグラフ化してみて下さい。
二本の折れ線グラフは接近してきているのか、あるいは広がってきているのか・・・？？

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是非やってみようと思っています。
営業にも納得して頂ける様にガンバリます。
どうもありがとうございました。

是非やってみようと思っています。
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どうもありがとうございました。

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